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Cinq signaux d’alerte qui indiquent que votre fonction d’audit interne est en train de perdre le soutien de ses parties prenantes

Au début de ma carrière, je suis parti du principe que l’audit interne existait tout simplement parce qu’il était nécessaire. Les termes clients ou parties prenantes n’étaient que très rarement utilisés. Je ne me souviens même pas d’avoir entendu ces mots-là au cours de mes dix premières années dans la profession.

Je savais que la réglementation de l’armée américaine, où je travaillais à l’époque, imposait une fonction d’audit interne pour toutes les activités et j’en avais conclu que nous étions là tout simplement parce que nous devions y être. Les ressources étaient abondantes et personne ne s’interrogeait vraiment sur la valeur ajoutée que nous apportions, ce qui n’est pas surprenant. D’ordinaire, on ne commence à s’interroger sur la valeur des choses que lorsqu’il devient difficile de les financer. Cependant, tout cela a changé lorsque l’armée a dû subir des coupes budgétaires. Les parties prenantes qui n’étaient pas satisfaites de l’audit interne n’ont alors pas hésité à exprimer leur mécontentement.

Sans le soutien des parties prenantes, l’audit interne est incapable d’apporter une valeur ajoutée à l’organisation, ni d’aider cette dernière à atteindre ses objectifs. Quand les responsables de l’audit interne et leurs équipes ne répondent pas aux attentes des parties prenantes, il y a généralement des indices ou des signes avant-coureurs qui indiquent que le soutien dont nous avons pu bénéficier par le passé commence à s’effriter.

J’ai vu ce même scénario se répéter à de nombreuses reprises au cours des années que j’ai passées à travailler avec des fonctions d’audit interne ou à les conseiller. J’ai pu également l’observer dans le secteur privé. Et comme à nombre de mes collègues, il m’est aussi arrivé de reprendre la direction de fonctions d’audit interne qui avaient perdu ce lien avec les parties prenantes.

Il y a plusieurs années, j’ai partagé mes points de vue sur cette question qui sont, pour la plupart, toujours d’actualité. J’ai vu les signes. Je sais les reconnaître, et j’ai pensé qu’il serait utile de partager avec vous mon analyse actualisée de ces signes.

  1. Une réponse décevante Si, au cours de l’évaluation annuelle des risques, vous éprouvez des difficultés à obtenir une réponse de la part des parties prenantes, il y a un problème. Pratiquement tous les dirigeants et administrateurs ont des choses qui les empêchent de dormir la nuit. Le fait qu’ils ne partagent pas leurs préoccupations avec vous peut indiquer qu’ils ne pensent pas que vous y donnerez suite, ou que votre équipe soit capable d’y répondre.

    En tant qu’auditeur interne, vous effectuez cette démarche au moins une fois par an, même si j’espère que vous avez conçu un dispositif de suivi en continu vous permettant d’auditer à la vitesse du risque. Si vos parties prenantes ne semblent pas intéressées par l’évaluation des risques, et n’offrent que peu, ou aucune matière à réflexion, ce n’est pas bon signe. Cela peut même vouloir dire qu’elles considèrent que votre évaluation des risques n’est pas pertinente. Peut-être ont-elles déjà suivi le même processus avec vous et conclu qu’il n’avait abouti à rien.

  1. Le téléphone ne sonne jamais Oui, c’est un retour à un passé pas si lointain où nous nous servions de téléphones beaucoup plus que nous ne le faisons à l’heure actuelle. Aujourd’hui les e-mails ou les textos sont probablement vos principaux modes de communication. Mais indépendamment de la méthode utilisée, si personne ne fait appel à l’audit interne pour lui demander de faire face à un risque émergent ou d’évaluer une situation en cours, il est probable que vos parties prenantes ne vous croient pas capables de réagir rapidement ou ne vous perçoivent pas comme une ressource. La valeur ajoutée est la clé du succès à long terme de toute fonction d’audit interne. Les dirigeants et les managers d’unités opérationnelles qui estiment que l’audit interne n’apporte pas de valeur à l’organisation ne vous solliciteront pas si un problème survient.
  2. Républiques dissidentes Lorsque des unités opérationnelles commencent à créer leurs propres équipes d’audit, ou allouent des ressources qui dupliquent les capacités de l’audit interne, il est probable que vous ne soyez pas à la hauteur de leurs attentes. Quand différentes entités au sein d’une organisation arrivent à la conclusion que l’audit interne ne répond pas à leurs besoins, elles peuvent commencer à mettre en place leurs propres fonctions de vérification. Elles ne les appellent pas nécessairement audit interne mais elles font un travail similaire. C’est un signe que ces parties prenantes ne voient pas la valeur de l’audit interne ou ne le croient pas digne de confiance.
  3. Réduction des ressources Les sociétés investissent dans les domaines dont elles reconnaissent la valeur. Il se peut que l’organisation se lance dans une réduction des dépenses tous azimuts. Mais si votre budget est amputé de manière disproportionnée par rapport aux autres services, c’est une indication très claire que les parties prenantes ne vous accordent pas le soutien nécessaire. Après tout, une fonction d’audit interne solide concentrée sur la réduction et le contrôle des coûts peut valoir son pesant d’or dans des organisations confrontées à des problèmes de rentabilité.
  4. L’évaluation externe de la qualité n’est pas votre idée La Norme 1312 de l’IIA – Évaluations externes requiert que les fonctions d’audit interne fassent l’objet d’une évaluation externe de la qualité au moins tous les cinq ans. L’initiative de cette évaluation devrait toujours émaner de la fonction d’audit interne.

Si vos parties prenantes prennent cette initiative de façon autonome, cela veut sûrement dire qu’elles se posent des questions à propos de votre fonction et qu’elles cherchent à y apporter des réponses.

S’il n’y a pas eu d’évaluation externe de la qualité depuis quelques années et que le directeur général ou le directeur financier, ou même le comité d’audit, vous appelle et vous dit « Nous aimerions vous soumettre à une évaluation de la qualité », cela ne présage rien de bon. Pire, s’ils choisissent eux-mêmes la personne chargée d’effectuer l’évaluation, c’est la preuve indéniable qu’il existe un sérieux problème entre votre fonction et ses parties prenantes.

Ainsi, après avoir identifié quelques symptômes révélateurs de difficultés, la question qui se pose est la suivante : Que pouvez-vous faire pour rectifier le tir lorsque l’un ou plusieurs de ces symptômes apparaissent ? Ceux qui me connaissent ne seront pas surpris par ma réponse. Je crois que le meilleur point de départ est de prendre le taureau par les cornes et de dire « je reconnais que nous ne répondons pas à vos besoins et à vos attentes, et nous nous engageons à faire mieux ».

Essayez de clarifier les choses. Obtenez des retours honnêtes sur vos forces et vos faiblesses et sollicitez la coopération des parties prenantes pour rendre la fonction d’audit interne plus efficace. Associez-les à votre réussite. Il ne suffit pas de dire que vous allez mieux faire. Vous devez inclure les parties prenantes dans le processus.

Ce processus de remédiation peut s’avérer difficile. Mais reconnaître l’existence des problèmes, c’est avoir déjà parcouru la moitié du chemin.

Qu’en pensez-vous ? Je suis sûr que certains d’entre vous ont déjà été confrontés à une crise de confiance, ou en ont observé une dans une autre organisation. Quelle en a été la conclusion ? Comment une équipe d’audit interne qui a perdu la confiance de ses parties prenantes peut-elle la restaurer ? J’aimerais avoir votre avis sur la question.

A propos Richard CHAMBERS

Richard CHAMBERS
Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d’audit interne.