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Départements d’Audit : comment ne plus être le grand invisible des ETI ?

Avec des effectifs restreints, les services d’audit interne peuvent souffrir d’un manque de visibilité et de reconnaissance au sein des ETI. Comment donner à l’audit une place de partenaire
dans l’entreprise ? Éléments de réponse avec Hélène Normand, Responsable Audit interne à la Mutuelle des Architectes Français.

Comment est organisé le service d’audit interne au sein de la Mutuelle des Architectes Français ?

Hélène Normand : L’Audit Interne est une des fonctions clés distinguées par la Directive européenne Solvabilité II relative à la solvabilité des entre- prises d’assurances, au même titre que l’Actuariat, la Conformité et la Gestion des risques. Je suis porteuse de la fonction clé Audit Interne et directement rattachée au Directeur Général, bénéficiant ainsi d’un large champ d’investigation afin d’accomplir de façon efficace mes missions. Celles-ci consistent à construire le plan d’audit pluri-annuel à 5 ans, à le décliner chaque année, à mener à bien les audits ainsi programmés, et d’autres qui peuvent venir s’y ajouter de façon ponctuelle, à en effectuer le reporting auprès de la Direction Générale, du Comité des risques et du Comité d’audit, et à effectuer le suivi des recommandations émises lors de ces audits.

Je coordonne l’action d’une équipe d’auditeurs et suis en charge à ce titre de la revue et de la validation de l’ensemble des livrables produits par l’audit Interne (rapports d’audit entre autres).

Compte tenu de sa taille (300 salariés), la MAF, plutôt que de devoir constituer une équipe interne, a choisi de faire appel à des tiers externes pour réaliser les missions d’audit interne prévues par le plan d’audit annuel. Cela nous permet de disposer de spécialistes dans les différents domaines audités : systèmes d’informations, prestations d’assurances, succursales étrangères...

Ces tiers externes interviennent sous ma supervision et sont soumis aux principes définis dans la Charte d’audit interne de la MAF validée par notre Comité d’audit.

Comment les différents services de l’entreprise perçoivent-ils le service d’audit ?

H.N. : Depuis que j’ai pris la fonction de responsable du service, il y a un an et demi, l’audit est plus visible et sans doute mieux perçu. Auparavant, il arrivait que les directions auditées perçoivent les audits comme des vérifications et une remise en cause de leur travail par un cabinet externe. La création du poste de Responsable d’audit interne a changé ces conditions. Je partage le plan d’audit annuel avec les membres du comité de direction avant de le présenter au Comité d’audit. Aussi les différentes directions de la MAF sont impliquées dès la définition des missions d’audit, qui sont calibrées et planifiées de manière à prendre en compte leur calendrier et contraintes opérationnelles.

Par ailleurs un suivi des recommandations d’audit est maintenant effectué 2 fois par an et est partagé avec les directions opérationnelles en Comité des risques et avec les différents services concernés lors d’échanges réguliers.

Rapprocher l’audit des équipes opérationnelles tout en préservant son indépendance est l’une des conditions de la bonne intégration de la fonction dans l’entreprise.

Les auditeurs, eux mêmes, sont-ils mieux perçus ?

H.N. : Ma fonction a permis de modifier les rap- ports entre l’audité et l’auditeur. A chaque mission, je conduis les réunions d’ouverture et de clôture, je suis présente lors des ateliers, je signe tous les livrables que je présente moi-même en réunion. De fait, les missions d’audit sont réellement perçues comme des missions internes dans lesquelles les auditeurs sont parfaitement intégrés, même s’ils n’appartiennent pas à notre entreprise. Le regard a changé.

Nous avons aussi amélioré la qualité des livrables. Auparavant, les auditeurs établissaient des constats, indiquaient dans leurs rapports les améliorations à apporter et fixaient une échéance. Désormais, nous impliquons les audités : après chaque mission, je leur demande de traduire avec leurs propres mots les recommandations en plans d’action, de choisir les personnes qui vont les mettre en œuvre et de se fixer une échéance. Ceci a permis d’améliorer la portée des audits : les recommandations sont réelle- ment comprises, acceptées et mises en pratique. Ce qui n’était pas toujours le cas avant.

L’audit est donc devenu un partenaire...

H.N. : Exactement. Pour cela, il est impératif de communiquer avec les autres départements en dehors des missions d’audit. Le service n’apparaît plus alors comme une source de contraintes mais comme une ressource, dont le but est d’apporter de la valeur ajoutée à l’organisation. Il est également très important de rester pragmatique dans nos recommandations tout en respectant, bien sûr, les contraintes légales, les standards et les normes d’audit interne. Il faut que ces recommandations soient utiles, qu’elles ré- pondent à un besoin et qu’elles apportent une réelle valeur ajoutée à l’entreprise.

Cette relation ne peut avoir lieu que si un sentiment de confiance se crée entre le responsable d’audit interne et ses parties prenantes, au sein de l’entreprise. Comment y êtes-vous parvenue ?

H.N. : J’occupe le poste de responsable de l’audit interne depuis un an et demi, mais je travaillais déjà au sein de la MAF depuis neuf ans comme responsable comptable. Je connais donc très bien l’entreprise, ses rouages, son organisation et un très grand nombre de collaborateurs. Ce type d’évolution n’est pas un cas isolé : dans de nombreuses ETI, les responsables d’audit sont issus de l’entreprise. Des qualités de bon communiquant et la maîtrise parfaite de l’environnement apportent plus de garanties que le recrutement d’un auditeur expert qui aura du mal, peut-être, à s’intégrer et à rendre la fonction visible.

En tant que contributeur à la gestion des risques dans l’entreprise, l’audit interne doit communiquer et faire preuve de beaucoup de pédagogie. Un bon relationnel est essentiel.

Hélène Normand, Responsable Audit Interne à la Mutuelle des Architectes Français 

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