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Endosser le rôle d’« espion » n’est pas sans danger pour l’audit interne

Les auditeurs internes font face à un défi constant : entretenir des relations de confiance alors qu’ils sont fréquemment appelés à participer à des enquêtes sur des comportements inappropriés de dirigeants et de collaborateurs. C’est un fait que j’ai constaté dans un blog en 2014 : de nombreux auditeurs internes se voient confier des responsabilités liées à des missions d’investigation menées au sein de leur entreprise.

Dans l’édition 2015 de l’enquête CBOK (Common Body of Knowledge), réalisée par l’IIA, plus de 80% des répondants ont indiqué que leur fonction d’audit interne assumait un certain degré de responsabilité dans la détection de fraudes au sein de leur organisation. Ce pourcentage a peu évolué au cours des trois dernières années. Les données actuelles émanant des instituts affiliés à l’IIA révèlent que l’audit des fraudes fait partie des attributions de 73% des responsables de l’audit interne interrogés. Ils sont 31% à déclarer que la conduite d’investigations relève de leur compétence.

Il n’est pas rare que les auditeurs internes soient sollicités pour mener des investigations confidentielles dépassant le cadre de leurs activités habituelles, par exemple pour le compte du comité d’audit ou de la direction générale. Dans certains cas, ce sont le directeur juridique ou le directeur général qui font appel aux auditeurs internes pour des enquêtes spécifiques.

Dans mon blog de 2014, j’ai noté que, malgré les avantages certains qui découlent de relations de travail étroites entre auditeurs internes et responsables d’investigation, elles comportent des risques considérables pour les auditeurs. Lorsque ces derniers sont très impliqués dans des enquêtes pouvant entraîner des mesures disciplinaires à l’encontre de dirigeants ou d’autres collaborateurs, cela peut nuire à leur image de conseillers de confiance lorsqu’ils reviennent à leur fonction première.

Les approches pluridisciplinaires n’ont rien de nouveau. Lorsque j’étais inspecteur général, j’étais chargé par la loi à la fois des fonctions d’audit et d’investigation au sein de mon organisation. Les deux groupes étaient très différents, car les agents fédéraux en charge des investigations sont assimilés aux forces de l’ordre. Cependant, en raison d’une structure de rattachement commune, mes rôles d’auditeur et d’enquêteur, comme ceux de mes collaborateurs, étaient inévitablement liés du point de vue de nos parties prenantes.

Des dirigeants en colère m’appelaient régulièrement en s’exclamant : « Vos auditeurs sont en train de dégainer leurs armes et leurs plaques dans mon service ! » Je leur assurais alors calmement que nos auditeurs n’étaient équipés ni d’armes ni de plaques, et que nos enquêteurs étaient là pour mener une investigation confidentielle liée à une éventuelle fraude ou comportement inapproprié. Les dirigeants retrouvaient généralement leur calme, mais n’arrivaient jamais à différencier totalement les casquettes de nos collaborateurs.

De tels malentendus peuvent être rapidement résolus au cas par cas, mais il est indéniable que cet amalgame systématique entre les fonctions d’auditeur interne et d’enquêteur ne facilite guère la tâche aux auditeurs internes pour ce qui est de nouer et de maintenir les relations qui sont indispensables à la réussite de leur mission.

Il est facile d’être catalogué comme ayant le beau ou le mauvais rôle, d’être vu comme un chevalier blanc ou un espion. Lorsqu’une fonction d’audit interne est étroitement associée à des investigations aboutissant à des licenciements, voire à des poursuites judiciaires, cela peut empêcher ses membres d’être considérés comme des partenaires de confiance.

Loin de moi l’idée de suggérer que les auditeurs internes devraient renoncer aux missions difficiles, et notamment aux enquêtes sur d’éventuels comportements inappropriés. Au contraire, la contribution des auditeurs internes peut s’avérer singulière et inestimable. De surcroît, dans les organisations de plus petite taille, il n’est pas forcément possible de maintenir une séparation entre les équipes d’audit interne et d’investigation. Mais l’une des difficultés à endosser le rôle d’« espion » est que cette étiquette peut vous coller à la peau.

Si votre organisation décide que l’audit interne devrait systématiquement mener des enquêtes ou y participer, vous devriez prendre des mesures supplémentaires pour vous assurer que les relations avec vos clients sont saines. Si les effectifs sont suffisants, la solution la plus simple consiste à affecter des équipes distinctes aux missions d’audit interne et aux enquêtes, afin d’éviter la tentation d’utiliser les collaborateurs de façon interchangeable. Il est également important de s’assurer que les clients comprennent bien le périmètre et la nature des travaux des auditeurs internes, y compris leur obligation, occasionnellement, de participer à des enquêtes sensibles, voire de les conduire.

Notre profession a extraordinairement progressé ces dernières décennies en termes d’amélioration de son positionnement. Les dirigeants d’entreprise et les administrateurs ont une vision bien plus favorable de nos compétences qu’il y a une dizaine d’années. Certes, mener des investigations ou y prendre part est un rôle qu’il nous faut remplir de temps à autres, mais cela n’est pas sans risques pour notre image et nos relations au sein de l’organisation. Comme pour tout risque, nous devons avoir recours aux stratégies d’atténuation appropriées.

A propos Richard CHAMBERS

Richard CHAMBERS
Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d’audit interne.