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“Il est devenu vital de déterminer quelles missions pourraient se poursuivre à distance”

La crise de la Covid-19 a conduit un grand nombre d’entreprises à mener des audits à distance. Une pratique inhabituelle pour la plupart d’entre elles, voire inédite, qui peut présenter certains avantages mais aussi des inconvénients à ne pas négliger, comme nous l’a confié Claire Mesplède, Directeur de l’Audit Interne du Groupe Air Liquide.

Pouvez-vous vous présenter en quelques mots et parler de votre rôle chez Air Liquide ?

Claire Mesplède : J’ai fait pratiquement toute ma carrière au sein d’Air Liquide, avec tout d’abord des expériences opérationnelles, notamment dans des activités commerciales. J’ai intégré les équipes d’audit interne il y a 18 ans et j’en suis le Directeur depuis 10 ans. Air Liquide compte 40 auditeurs internes, 15 au siège à Paris et 25 répartis entre 4 pôles géographiques : Houston, Shangaï, Dubaï et Francfort. Ce qui nous permet d’être proches des opérationnels en termes géographiques et culturels. Nous utilisons partout les mêmes méthodologies, les mêmes outils et partageons le même planning. L’approche d’audit basée sur les risques couvre des sujets très diversifiés, bien au-delà d’enjeux purement financiers.

Pratiquiez-vous l’audit à distance avant la crise ?

C.M. : Uniquement pour des suivis de plans d’actions mais tous nos audits étaient des audits de terrain. L’audit à distance n’était pas une pratique « institutionnalisée ». C’est la crise de la Covid-19 qui nous a placé dans l’obligation d’en réaliser. Nos équipes n’ont jamais cessé leurs activités, elles ont continué en télétravail, exceptés les auditeurs de Shangaï ayant pu retourner au bureau très rapidement. Notre plan d’audit avait été validé par le Comité d’audit à la mi- février, peu de temps avant le confinement. Il est donc devenu vital de nous repositionner avec de nouvelles pratiques et de déterminer quelles missions, déjà engagées, allaient pouvoir être maintenues, mais à distance…

Tous les audits ne sont donc pas possibles à distance ?

C.M. : Non, tous les audits ne s’y prêtent pas. Certaines missions sont même impossibles à réaliser à distance, malgré les outils de communication dont nous disposons aujourd’hui. Nous avons identifié des catégories d’audits qui nous paraissaient exiger une présence sur le terrain :

  • Les missions auprès de nouvelles entités du groupe ;
  • Celles concernant des entités n’ayant pas été auditées depuis longtemps ;
  • Les missions concernant des « sujets complexes », nécessitant une interaction de proximité avec les audités ;
  •  Les vérifications de solidité des processus de conformité au Droit de la Concurrence incluant des simulations de contrôle des autorités de Concurrence avec intervention sur place, sans préavis ;
  • Les audits que j’appellerais « à caractère éducatif », qui sont focalisés sur l’assimilation d’un enjeu spécifique ;
  • Les audits « à forte connotation culturelle ». Nous sommes présents dans 80 pays et il est parfois plus difficile de partager efficacement les informations et de faire passer les messages à distance avec certains d’entre eux. En Amérique latine, notamment. Une mission de terrain offrira de meilleurs résultats;
  • Enfin, auditer à distance nécessite d’avoir accès aux ERP et aux systèmes intégrés. Quand ce n’est pas le cas, il faut impérativement se déplacer.

Après ces quelques mois d’audits à distance « forcés », comment en définiriez-vous les avantages et les inconvénients ?

C.M. : D’abord, cette période nous a confirmé que rien ne remplace le contact humain. Il faut être auprès des opérationnels, sur le terrain, pour arriver à comprendre ce qu’ils font. Nous avons par exemple des pôles de compétences qui se sont récemment créés, des services partagés… Il faut être auprès d’eux. Les audits que nous menons sont très opérationnels, très orientés sur la compréhension de notre modèle d’affaires. De plus, les auditeurs internes font partie d’un vivier de talents qui se développe plus rapidement au contact de la vie opérationnelle. Si les auditeurs ne se rendent pas sur le terrain pour s’imprégner de cette dimension opérationnelle, je pense que nous allons vite perdre de la qualité et de la valeur de ce que nous apportons et qui est reconnu par nos clients internes.

Par ailleurs, il ne faut pas négliger le fait qu’à distance nous opérons à travers un filtre : si le visage de la personne, ses expressions, nous donnent des informations, le langage corporel, même en vidéo, n’est que partiel, et tout n’est pas exprimé.

Côté avantages, les audits à distance génèrent forcément moins de déplacements, donc moins de fatigue pour les auditeurs et des coûts moindres pour l’entreprise… Mais il y a aussi un revers : la durée des missions augmente de 15 à 20 % pour compenser le manque d’échanges de proximité.

C’est l’un des premiers enseignements tirés de nos équipes en Asie. La partie habituellement consacrée au terrain augmente d’environ 50 % quand elle est réalisée à distance. C’était évidemment surtout vrai au plus fort de la crise, avec des opérationnels moins disponibles ; nous tirerons un bilan plus précis au deuxième semestre de l’année sur ce point.

Nous constatons que notre modèle organisationnel réparti sur plusieurs continents a permis une bonne résilience face à cette crise. Les équipes ne sont pas toutes impactées à la même période, et la connaissance plus intime des organisations à auditer par les équipes locales a permis des audits à distance assez rapidement.

Grâce à quels outils ou applications auditez-vous à distance ?

C.M. : Nous utilisons la suite Google depuis plus de cinq ans, donc nous sommes habitués à ce mode de fonctionnement interactif, et nos interlocuteurs également. De plus, l’analyse de données avec IDEA nous permet d’être beaucoup plus efficaces dans nos phases d’interaction.

Allez-vous continuer, une fois cette période passée, à réaliser un certain nombre d’audits à distance ?

C.M. : Pour toutes les raisons évoquées, nous n’allons pas les généraliser, mais nous allons tout de même repenser notre mode de fonctionnement – ce que l’on n’aurait pas imaginé sans cette crise – et réfléchir à ce qui peut être fait en partie à distance. Deux pistes vont être explorées : nous allons catégoriser les types d’audit réalisables à distance et d’autre part, pour les audits sur site, nous avons l’ambition de réduire la durée de la phase sur le terrain, ce qui nécessite d’être plus efficace pendant la phase préparatoire. La diminution globale du temps de déplacement permettra aussi sans doute d’attirer plus de talents vers nos métiers, en particulier des personnes limitées dans leur capacité de déplacement et pour qui des missions sur le terrain de deux semaines peuvent être contraignantes.

À la lumière des enseignements de ces derniers mois, l’une des premières missions reportées sera réalisée à distance ce mois de juillet, comme un symbole de cette sortie de crise, dans notre filiale de… Wuhan.

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