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L’audit interne doit dire la vérité au pouvoir

«Speaking truth to power» (littéralement « dire la vérité au pouvoir »). Cette traditionnelle expression américaine est souvent employée dans un contexte social ou politique. Mais elle s’applique également à l’audit interne, même si cela peut parfois s’avérer difficile. Dans beaucoup trop d’organisations, les personnes de pouvoir et d’influence ne sont pas disposées à aborder risques majeurs ou autres sujets délicats…avant qu’il ne soit trop tard. Les enjeux et les risques que rencontrent aujourd’hui les organisations deviennent de plus en plus complexes et peuvent, s’ils sont ignorés, s’avérer catastrophiques. Pour ceux d’entre nous qui fournissent une assurance en matière de gouvernance, de risques et de contrôle, il est essentiel que nous soyons absolument convaincus de la nécessité d’examiner chacune de ces menaces. À première vue, cela paraît évident. Pourquoi l’audit interne serait-il réticent à l’idée de traiter les risques encourus par l’organisation ? Mais dans les faits, c’est bien le cas. Cultures d’entreprise malsaines ou rémunération des dirigeants, certains risques sont évités ou simplement ignorés. Par le passé, j’ai décrit ces risques comme des problématiques de « troisième rail », en référence aux rails haute tension qui alimentent les trains électriques. Si la surtension provoquée par ces problématiques pourrait facilement nuire à la relation de l’audit interne avec la direction générale et le Conseil, les ignorer pourrait être encore plus préjudiciable pour l’organisation. C’est pour cela que l’audit interne doit être prêt à « dire la vérité au pouvoir ». Selon Shari Runner, président et directeur général de la Chicago Urban League, « dire la vérité au pouvoir signifie croire fermement en ce que l’on dit et lutter jour après jour pour être entendu. Il est possible que cela dérange ; cela implique de prendre un risque, de se battre pour quelque chose. » S’agissant de l’audit interne, « dire la vérité au pouvoir » va au-delà de la simple prise de position. Pour moi, cela signifie aborder des thématiques complexes et délicates que la direction générale et/ou le Conseil préfèreraient éviter. Cela demande aux auditeurs internes, et particulièrement aux responsables de l’audit interne, d’avoir le courage de s’attaquer aux sujets tabous. Je me demande souvent si certains des scandales qui ont ébranlé des organisations très performantes comme Volkswagen, Wells Fargo et Equifax, auraient pu être évités si l’audit interne avait pleinement évalué les risques pertinents et traité les causes premières qui ont finalement mené à la déroute. « Dire la vérité au pouvoir » exige des auditeurs internes qu’ils se montrent aussi ingénieux que courageux. Il va de soi qu’en s’attaquant aux sujets tabous, ces derniers rencontreront de la résistance. La direction générale peut ériger des barrières, par exemple limiter l’accès aux données, pour les empêcher de se pencher sur ces sujets. L’audit interne doit donc trouver des moyens de les surmonter. Dans le cas de WorldCom, l’équipe de Cynthia Cooper a travaillé en dehors des heures de bureau pour avoir accès aux ordinateurs, ce qui lui a permis de révéler au grand jour la fraude de 3,8 milliards de dollars. « Dire la vérité au pouvoir » est une tâche difficile, mais elle peut être réalisée de manière efficace. La clé est de conditionner les personnes de pouvoir de sorte qu’elles veuillent entendre la vérité. Voici quatre étapes permettant de mettre les parties prenantes dans le bon état d’esprit pour aborder les questions épineuses :
  • Entretenez de bonnes relations avec les parties prenantes. Idéalement, les relations avec les parties prenantes devraient être fondées sur le respect mutuel et une compréhension précise du rôle et de la valeur de l'audit interne pour l’organisation. Si ce n’est pas le cas actuellement, vous devez vous employer à y remédier.
  • Résistez aux tentatives de limitation du rôle de l’audit interne. Si les parties prenantes cantonnent l’audit interne à certains rôles, comme par exemple celui de prestataire d’assurance dans les domaines financier ou de la conformité, toute tentative de traiter des sujets sensibles hors de ce périmètre tombera dans l’oreille d’un sourd.
  • Préparez les parties prenantes à une confrontation inévitable. Parlez ouvertement au comité d’audit et au Conseil de la manière dont ils peuvent gérer les mauvaises nouvelles. Les parties prenantes doivent comprendre qu’un jour l’audit interne sera porteur de constats auxquels le management s’opposera avec véhémence. Les relations construites sur le respect mutuel peuvent survivre à un désaccord.
  • Expliquez aux parties prenantes qu’il est souvent plus risqué d’ignorer ou de se détourner de risques pouvant être porteurs de « mauvaises nouvelles ».
Je tiens à préciser que ces étapes ne constituent pas des prérequis au fait de « dire la vérité au pouvoir » mais facilitent la démarche. Toutefois, des conditions de travail ”imparfaites” ne dispensent pas l’audit interne d’aborder les sujets tabous ou difficiles. J’ajouterai une mise en garde importante. L’audit interne doit être en mesure de justifier ses positions sur de tels sujets. S’intéresser de près à la rémunération des dirigeants ou aux questions juridiques et de ressources humaines exige non seulement de l’ingéniosité et du courage, mais également les compétences et l’expertise nécessaires pour y arriver. Veillez à confier ces tâches sensibles aux talents adéquats. Le mot clé de l’expression « dire la vérité au pouvoir » est vérité. Aussi, assurez-vous que vous la détenez en toutes circonstances. En réfléchissant à cette thématique, j’ai recherché le mot juste pour décrire la caractéristique ou le trait de caractère qui permet de « dire la vérité au pouvoir ». Je me suis arrêté sur le mot ”opiniâtreté”.                 Le dictionnaire définit l’opiniâtreté comme le fait de « faire preuve de courage face à la douleur ou l’adversité ». Je modifierais cette définition en y ajoutant le mot prévisible ou attendue. L’opiniâtreté, dans ce contexte, signifie avoir le courage d’affronter les problématiques ardues tout en étant conscient des répercussions négatives sur le plan professionnel voire personnel. Cette année, j’ai l’intention d’orienter mes blogs sur les traits caractéristiques des meilleurs départements d'audit interne et des femmes et hommes qui les composent. La dynamique et la complexité des risques auxquels les organisations font face de nos jours exigent que chaque élément du processus de management des risques fonctionne de manière efficace et efficiente, y compris l’audit interne. Or, un des rôles essentiels de l’audit interne est de « dire la vérité au pouvoir ». Comme toujours, vos commentaires sont les bienvenus. Richard Chambers Pour information Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d'audit interne.

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Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d’audit interne.

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