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Le défi technologique de l’audit interne n’est pas sans difficultés

Je décris souvent la fin du premier trimestre comme « la saison des livres blancs » pour l’audit interne. Pendant cette période, qui débute généralement entre fin février et début mars, plusieurs acteurs clés de la profession publient des rapports qui donnent un aperçu de notre performance.

Deux rapports publiés récemment soulèvent de sérieuses questions quant à la lenteur avec laquelle l’audit interne adopte et adapte les technologies pour s’acquitter de ses responsabilités : le rapport de l’enquête « Internal Audit Capabilities and Needs » de Protiviti, intitulé Embracing the Next Generation of Internal Auditinget le rapport de l’enquête de PwC sur la profession d’audit interne, intitulé Elevating Internal Audit’s Role: The Digitally Fit Function.

Le rapport de Protiviti indique que trois fonctions d’audit interne sur quatre ont, d’une manière ou d’une autre, entamé un processus d’innovation ou de transformation mais n’en sont, pour la plupart, qu’aux prémices. En revanche, un grand nombre de fonctions ne se sont toujours pas lancées. Pire encore, selon le rapport de Protiviti, « moins d’une fonction d’audit interne sur trois dispose d’une feuille de route pour la guider sur la voie de l’innovation et de la transformation ».

Selon le rapport de PwC, les efforts de l’audit interne pour devenir « numériquement compétent » sont tout aussi décevants. PwC définit l’aptitude digitale (« digital fitness ») sur la base de deux critères. Premièrement, la fonction doit disposer du savoir-faire et des compétences qui lui permettent de fournir des conseils stratégiques aux parties prenantes ainsi qu’une assurance sur les risques liés à la transformation numérique de l’organisation. Deuxièmement, la fonction doit modifier ses propres processus et services de manière à utiliser davantage les données et à accroître sa compétence dans le domaine numérique.

Le rapport de PwC révèle que 19% des fonctions d’audit interne sont « numériquement compétentes » et 27% prennent des mesures décisives pour le devenir, contre 54% de fonctions novices qui commencent à peine à mettre en place des activités pertinentes ou à les planifier « de manière très ponctuelle ».

C’est particulièrement inquiétant lorsqu’on sait depuis combien de temps la profession parle de mettre à jour et de transformer ses processus. Je me suis d’ailleurs exprimé sur plusieurs de ces thèmes lors de la Conférence annuelle destinée aux responsables de l’audit interne (GAM – General Audit Management Conference).Dans ma présentation, « Auditer à la vitesse du risque », j’ai déploré le taux d’adoption peu élevé des technologies de nouvelle génération, la faiblesse des approches utilisées pour identifier les risques émergents et atypiques, et les changements insignifiants qui ont été apportés à des processus d’audit vieux de plusieurs décennies…

Une transformation est indispensable. Tel était le sujet de l’enquête «  Pulse of Internal Audit 2018 » de l’IIA. Le rapport intitulé  The Internal Audit Transformation Imperative, incite les auditeurs à devenir plus agiles et innovants, à accroître leur niveau de compétence et à se rapprocher des conseils d’administration. La conclusion du rapport est plus pertinente et plus urgente que jamais :

Les progrès réalisés par l’audit interne jusqu’à présent, de même que ses réussites, ne suffiront pas à faire avancer la profession. L’époque actuelle requiert un changement d’état d’esprit et l’implication de tous les auditeurs internes. Un excès de confiance entraînera l’inutilité de la profession tandis que des actions décisives menées par des responsables d’audit interne la propulseront vers l’avant en facilitant les transformations requises.

 Je ne veux pas être alarmiste, mais les parties prenantes exigent plus de l’audit interne. Or, des rapports comme ceux de Protiviti et de PwC suggèrent que nous ne sommes pas en mesure de répondre à ces exigences.

J’ai hésité à utiliser l’analogie du carrefour pour faire passer ce message. J’ai d’abord pensé que c’était un peu trop banal. Toutes les crises n’impliquent pas nécessairement un choix entre deux directions. Mais dans le cas présent, modifier légèrement la métaphore du carrefour permet d’augmenter considérablement la clarté et l’urgence du message.

La plupart des gens se représentent un carrefour comme une intersection de routes qui mènent à des destinations différentes. Mais il s’agit là d’une vision bidimensionnelle, comme les axes des x et des y de la représentation graphique d’une fonction. En réalité, il existe une troisième dimension.

Dans ce cas-ci, l’axe des z nous donne une idée de la raideur de la côte à gravir pour atteindre l’« aptitude digitale ». Si notre profession ne s’engage pas à adopter des approches innovantes, à moderniser ses processus lents et obsolètes et à accepter les technologies, le pourcentage de dénivelé ne fera que s’accroître chaque jour. La direction opposée de l’axe des z offre un choix beaucoup plus facile, celui de la descente, mais ce n’est pas une direction que nous pouvons nous permettre de prendre.

Comme toujours, je me réjouis de lire vos commentaires.

A propos Richard CHAMBERS

Richard CHAMBERS
Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d’audit interne.