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L’innovation au cœur de l’organisation d’Allianz Partners

L’une des ambitions du groupe de travail Audit et Innovation est de présenter des pratiques d’audit innovantes pouvant inspirer les autres membres de l’IFACI. Dans ce numéro, nous voulons partager l’aventure du département d’audit d’Allianz Partners qui évolue dans un environnement innovant et à forte croissance. Nous avons eu l’opportunité d’interviewer Guillaume Bonamy, Chief Audit Officer, et Stephanie Piboul-Batiot, son adjointe pour nous parler des approches innovantes qu’ils mettent en place au sein de leur département d’audit Interne. Pouvez-vous présenter rapidement Allianz Partners afin de mieux comprendre comment l’innovation est au coeur du business ? Guillaume Bonamy : Allianz Partners est une entité juridique qui n’a que 3 ans d’existence mais dont l’activité existait dans des entités différentes par le passé. Elle progresse rapidement : il y a 13 ans, nous faisions 1 Milliard d’Euros de chiffres d’affaires, aujourd’hui nous en faisons 8,5. L’activité est ainsi devenue beaucoup plus stratégique pour le groupe dans son ensemble. Allianz Partners est la ligne d’activités dédiée à la vente des produits d’Allianz en B2B2C via des partenaires. Les produits sont un peu plus complexes que les autres activités d’Allianz car ils associent de l’assurance classique à des services et à de la technologie. Ces produits sont le fruit de l’innovation. Comment votre département d’audit interne s’est-il adapté aux évolutions de l’activité? G.B. : Le département d’audit interne d’Allianz Partners est à la fois jeune et ancien puisqu’il a suivi l’historique et l’évolution du groupe. L’équipe est composée de personnes issues de plusieurs lignes de business qui ont été agrégées dans cette nouvelle entité. C’est à ce moment-là que j’ai rejoint la tête de cette équipe. Pouvez-vous nous en dire plus sur l’organisation de votre équipe? G.B. : Notre activité est présente dans 35 pays et nous couvrons l’ensemble des entités légales. Le choix organisationnel que nous avons fait est d’avoir un seul département en charge de toute la couverture géographique. Il n’y a pas d’organisation matricielle comme c’est souvent le cas dans les grands groupes d’assurance avec un responsable d’audit interne couvrant une région qui reporte au directeur de l’audit interne et au CEO de la région. Mon équipe est complètement centralisée, bien que géographiquement localisée proche des activités. Je reporte, de mon côté, directement au CEO du groupe Allianz Partners tout en ayant un rattachement fonctionnel au directeur de l’audit interne du groupe Allianz. Nous avons 5 managers qui couvrent chacun une région : Europe du Nord, Europe Centrale, Europe du Sud, Asie Pacifique et Amériques. Nous n’avons pas une organisation par métier (Finance, IT, Operations) car les responsables de région ont la responsabilité globale de leur périmètre. Cela implique la création d’un lien stratégique avec ces régions mais aussi de bien en connaître le business et ses spécificités. Nous avons ensuite 20 auditeurs qui sont localisés dans 9 pays et sur 3 continents. Ils couvrent les audits dans ces pays à hauteur d’environ la moitié de leurs missions et contribuent ensuite aux audits dans d’autres pays et avec d’autres équipes. Cette organisation permet d’assurer la diversité culturelle, des compétences et des langues. Elle permet aussi de faciliter le partage des meilleures pratiques. Stephanie Piboul-Batiot : La force de l’implantation d’équipes en local permet une connaissance accrue des activités et une dimension conseil adaptée aux enjeux et à la maturité des processus Nous ne cherchons pas à asphyxier les petites équipes avec des recommandations trop difficiles à appliquer. Nous préférons proposer une approche d’amélioration continue et trouver le juste équilibre pour initier une dynamique positive. Comment faites-vous pour coordonner les différentes personnes de l’équipe et s’assurer que tout le monde va dans la même direction ? G.B. : Cette organisation apporte des difficultés de coordination et de communication. L’isolement peut être compliqué aussi pour nos collaborateurs, certains pays ne comptent qu’un seul auditeur par exemple. Notre enjeu est de trouver comment apporter la force d’une standardisation tout en gardant la diversité des personnes. Ensuite, le plan d’audit n’est pas issu d’une consolidation de plans locaux mais il est établi globalement. Nous sommes donc tous alignés sur le même plan d’audit. Pour la communication, nous sommes aidés par les nouveaux outils qui nous permettent d’animer des espaces virtuels d’échange pour communiquer et diffuser des bonnes pratiques identifiées lors des audits. Les managers ont comme objectifs de former et de développer leurs équipes. Par exemple, nous sommes en train de travailler sur des vidéos de tutoriels spécifiques à l’audit interne. Enfin 2 fois par an nous organisons une conférence de 3 jours pour faciliter les échanges entre les équipes et identifier collectivement les pistes d’amélioration. S.P-B. : Les équipes ont aussi des objectifs communs et des initiatives de transformation du département. Cela incite à fluidifier les échanges , et ce en plus de missions terrain mixant les compétences. Vous avez expliqué que l’activité d’Allianz Partners évolue rapidement, comment êtes-vous impliqués dans les décisions stratégiques ? G.B. : Un pré-requis pour avoir de l’impact est de bien connaître la stratégie du groupe. Nos interventions peuvent ainsi être adaptées pour répondre aux attentes et objectifs de l’entreprise. Par ailleurs, notre expertise d’analyse du contrôle interne doit être partagée avec la direction pour que ces aspects soient appréciés dans les décisions. Notre avis peut ne pas être pris en compte de manière systématique mais il faut qu’au global nos missions apportent des éléments dans la prise de décision. Au niveau de l’audit interne d’Allianz Partners, 13 initiatives stratégiques pour 2020 ont été définies avec l’objectif d’être innovant et d’accompagner au mieux le groupe dans son ambition. L’enjeu pour l’audit interne dans ce contexte est également de partager les bonnes pratiques identifiées lors de nos audits. Nous nous positionnons comme partenaire ou conseiller stratégique. Quels sont les facteurs qui vous ont permis de nouer cette relation de partenaire stratégique avec la Direction ? G.B. : Les deux piliers pour nouer cette relation de confiance avec la Direction sont la communication mais aussi la performance. A défaut, notre avis n’aurait aucun intérêt. Par ailleurs, ayant audité l’ensemble des processus et l’ensemble des pays, nous sommes en mesure d’avancer des exemples et des bonnes pratiques qui viennent du terrain. C’est cette connaissance fine du groupe qui donne de la crédibilité. Justement, comment partagez-vous avec le business les meilleures pratiques identifiées lors de vos audits? G.B. : Nous avons une approche d’audit global où un processus est audité en même temps sur 15 pays (en deux mois). Une première vague d’auditeurs, composée d’équipes de trois personnes, est constituée de cinq missions. Une deuxième vague avec d’autres personnes capitalise sur les résultats de la 1ère vague. La troisième vague est encore plus riche car elle apporte la connaissance des deux autres vagues. Il y a un effet exponentiel, les derniers audits sont plus rapides, plus pointus et permettent de mettre en évidence les meilleures pratiques. Cela permet de les distiller rapidement et directement lors de la réunion de clôture de l’audit interne. Ensuite dans nos rapports d’audit nous dédions systématiquement une page aux bonnes pratiques locales. Cela permet de mettre en avant les initiatives liées à la gestion des risques et au renforcement du contrôle interne. Nous incitons également ainsi les équipes locales à continuer en ce sens. La prochaine étape que l’on envisage serait de consolider cette expérience dans une base de données pour en avoir une vision plus nette et d’être en mesure de faire ces retours d’expérience à la Direction. L’innovation semble au coeur de vos pratiques d’audit, comment encouragez- vous les initiatives au sein du département d’audit interne ? G.B. : Nous mettons en avant l’innovation dans l’équipe grâce à des valeurs de transparence, de confiance dans le management mais aussi par le sens donné à la mission. Il est par ailleurs important pour l’équipe de savoir prendre des risques en testant de nouvelles initiatives. Cela demande une certaine culture, un état d’esprit à mettre en oeuvre pour favoriser la prise d’initiatives. S.P-B. : Il y a deux types de valeurs : celle que vous avez et celles que vous voudriez bien avoir mais que vous n’avez pas encore réussi à mettre en place. Les valeurs affichées sont en général un mix des deux. Ensuite il relève de la responsabilité de chacun des managers de département de les partager en les vivant au quotidien, notamment dans la prise de décision. Propos recueillis par Alice Boisson, Chief Compliance Officer chez S4M et Laura Filitov, Principal chez Capgemini Invent, experte Innovation & Audit Interne. [box type="info" align="" class="" width=""]PLUS D’INFORMATIONS SUR ALLIANZ PARTNERS : Site Web : www.allianz-partners.com. SECTEUR DE L’ASSURANCE Revenu : 8 453 M € Résultat opérationnel : 406 M € 19 126 employés au 31 décembre 2017[/box]