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Mieux exploiter les complémentarités de moyens et d’expertises

Dans les entreprises industrielles coexistent fréquemment deux dispositifs : le Système de Management de la Qualité (SMQ), démarche « produit » orientée vers la satisfaction clients, et le Contrôle Interne (CI), orientée vers la finance et la gestion. Voici quelques pistes pour mieux coordonner ces démarches.

MÉTHODOLOGIES ET OUTILS COMMUNS

• Processus : L’approche commune de l’activité de l’entreprise par les processus peut amener à utiliser une cartographie commune, mais aussi un mode de description et d’analyse identique.

• Gestion des données : Un outil applicatif peut constituer un projet commun de centralisation des données (processus, risques, procédures...). Il est alors important de déterminer les zones de confidentialité et le mode d’administration.

• Procédures croisées : À défaut d’un outil commun de gestion documentaire, on peut choisir d’utiliser un formalisme commun et des références croisées.

• Veille réglementaire : On peut s’entendre sur une détermination du périmètre de veille (pays, marché, produits...) et une communication coordonnée.

• Gestion de risques : Une même méthode d’analyse des processus, ou la plus proche possible, peut être envisagée. L’objectif est d’être cohérent vis-à-vis des opérationnels mais aussi en termes de consolidation et de reporting des risques.

RESSOURCES ET COMPÉTENCES

• Expertise : Le support méthodologique nécessite des intervenants pertinents et compétents. Le SMQ et le CI font souvent appel à des profils différents et donc complémentaires sur les sujets.

• Priorités communes : Certains sujets, comme les Achats / sous-traitance, la continuité d’activité ou le système d’information peuvent bénéficier de deux référentiels sur les contrôles à mettre en œuvre et donc de ressources et d’une communication plus importantes.

• Financement du traitement des risques : Les sujets communs permettent de mutualiser les plans d’action et donc d’être plus pertinents dans les demandes de financement.

• Partie assurantielle : Le dispositif de Gestion des Risques élargi permet d’introduire la notion d’assurabilité des risques qui n’est pas présente dans un Système de Management de la Qualité.

• Gestion de crise : Les structures Qualité autour de la sécurité, de la vigilance et du rappel de produits répondent à une partie de l’organisation globale de gestion de crise.

COMMUNICATION ET REPORTING

• Reporting : Les reporting CI et Qualité ont des objectifs et des clients différents. Ils partagent cependant des données. L’organisation commune de revues de processus peut servir de base aux différents reportings.

• Consolidation des informations : Il peut arriver qu’un Groupe centralise certains services transverses comme les SI, la comptabilité, la paye... Cela pose, de fait, la question du niveau (Groupe ou Entité) de suivi des processus et de la redescente d’information.

• Concertation sur les audits de filiales : Les groupes organisent souvent des audits récurrents de filiales. Il est possible de coordonner les Audits Internes et Qualité (dates et sujets, avec gestion de la confidentialité éventuelle) afin de ne pas surcharger les entités.

• Réunions d’échange : A organiser pour comparer les résultats des différents sites. Ce type de réunion peut même inclure d’autres services supports : une vision globale qui peut intéresser la Direction.

EN ROUTE VERS LE FUTUR...

Les dernières versions des référentiels Qualité et CI insistent sur la prise en compte des enjeux de l’entreprise et de l’ensemble des « parties prenantes ». Elles reposent également sur la proportionnalité des dispositifs en fonction du contexte de l’entreprise. D’où l’importance de bien connaître toutes les composantes des processus et les risques/opportunités afférents.

Cela va dans le sens de la coordination des différents dispositifs concourant à l’atteinte des résultats de l’entreprise... y compris avec d’autres systèmes transverses comme la Conformité et la RSE.

Florence Pobeau, Responsable de coordination Contrôle Interne, LFB Group

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