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PDG superstar : bénédiction ou malédiction ?

​Les agissements des présidents de conseils d’administration et des directeurs généraux fortement médiatisés peuvent causer une forte volatilité sur les marchés boursiers et inquiéter les investisseurs. Les difficultés rencontrées par le directeur général de Tesla, Elon Musk, dont les actes et les déclarations controversés ont eu un effet de yoyo sur le cours du titre, en sont l’exemple parfait.

Cela m’a amené à réfléchir aux risques associés à ces dirigeants emblématiques. Quand l’image du directeur général se confond avec celle de l’organisation, il est probable que ses actions soient amplifiées, scrutées, encensées ou discréditées. Il s’agit d’un nouveau niveau de risque que beaucoup d’organisations ne sont peut-être pas prêtes à gérer.

Dans le cas d’Elon Musk, un simple tweet indiquant qu’il envisageait de retirer Tesla de la bourse au prix de 420 $ par action et que le financement était déjà assuré, a suffi à catapulter le cours de l’action du constructeur de voitures électriques à 380 $. Il s’est par la suite effondré lorsque l’investisseur pressenti, un fonds souverain saoudien, a annoncé qu’aucun accord n’avait été conclu.

Les conséquences de ce tweet se sont aggravées lorsque la SEC (Securities and Exchange Commission) a accusé Elon Musk de fraude pour ne pas avoir mis en place les contrôles et les procédures de communication requis lors de son annonce résolument « non officielle ». A sa décharge, Elon Musk a rapidement réglé le contentieux en acceptant de quitter ses fonctions de président du conseil d’administration de Tesla et en payant une lourde amende. Ce règlement à l’amiable a permis à l’action de Tesla de se hisser à son meilleur niveau depuis mai 2013, ce qui montre à quel point les agissements de Musk peuvent impacter la valeur de Tesla de manière significative. Je ne m’en prends pas particulièrement à lui. Il y a beaucoup d’autres exemples. Les batailles juridiques entre Papa John’s et son fondateur John Schnatter, le licenciement du directeur général de GE, John Flannery, et les démêlés de Travis Kalanick avec Uber ont sans doute eu un effet sur la valeur de leurs organisations respectives.

Ce qui soulève la question suivante : un PDG superstar est-il une bénédiction ou une malédiction ?

Intégrer une personnalité assez forte pour représenter l’entreprise a des avantages et des inconvénients. Tandis que certaines sociétés très performantes sont bâties autour d’une personne — comme Oprah Winfrey — d’autres imposent leur style aux sociétés qui les engagent ou réengagent.

Michael Eisner, qui s’était fait un nom comme directeur général de Paramount Pictures, a transformé la société Walt Disney en développant la marque à l’international avec des parcs d’attractions, des films, des émissions de télé, des produits dérivés, et une ligne de croisière. Le retour de Steve Jobs chez Apple a indéniablement déclenché la renaissance d’une société que certains croyaient au bord de la faillite. Il y a tout lieu de penser que Steve Jobs et Michael Eisner ont été engagés en raison de leur capacité à prendre des risques stratégiques et à agir avec audace et vigueur. Mais les conseils d’administration désireux de recruter des leaders charismatiques feraient bien de considérer l’impact que la personnalité de ces derniers pourrait avoir sur la culture et l’appétence pour le risque de l’organisation.

Il y a des aspects négatifs à prendre en compte. Par exemple, certains PDG charismatiques sont connus pour avoir une personnalité narcissique. Or, des recherches suggèrent que ces leaders ont tendance à coûter cher aux organisations. Les auteurs de « See You in Court: How CEO Narcissism Increases Firms’ Vulnerability to Lawsuits » soutiennent que « les PDG narcissiques font courir à leurs entreprises des risques juridiques injustifiés parce qu’ils sont trop confiants dans leurs chances de succès et moins soucieux des coûts que les litiges peuvent entraîner pour l’organisation ». Leur recherche, publiée par  The Leadership Quarterly, fait état d’un nombre croissant de preuves qui laissent à penser que « les organisations dirigées par des PDG narcissiques subissent des revers considérables, notamment une prise de risque accrue, des acquisitions à des prix excessifs, des manipulations de données comptables, et même des fraudes ».

Le style de leadership et son impact sur la culture et l’appétence pour le risque de l’organisation devraient toujours être sur l’écran radar de l’audit interne. Les organisations qui ont à leur tête des preneurs de risques emblématiques devraient en tenir compte dans leurs analyses des risques. Cela devrait se traduire par des missions d’audit portant sur les plans de gestion de crise et des discussions sincères avec le comité d’audit ou le conseil d’administration concernant les scénarios de risques impliquant le PDG.

Manifestement, tous les PDG imposent leur volonté aux organisations avec différents degrés pilotage et de surveillance de la part de leur conseil d’administration. La probabilité que leurs actions entraînent des crises ou des risques de réputation importants est généralement faible. Mais s’il est vrai que les organisations n’ont pas la même appétence pour le risque, il est aussi vrai que tous les PDG ne créent pas le même niveau de risque.

J’aimerais connaître votre expérience des dirigeants charismatiques.

A propos Richard CHAMBERS

Richard CHAMBERS
Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d’audit interne.