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Pour l’audit interne, la guerre des talents est décisive

Cette année, alors que la profession doit faire face à l’évolution rapide des attentes des parties prenantes, je conseille vivement aux auditeurs internes de se concentrer sur le futur. Les technologies de rupture et l’environnement des risques de plus en plus dynamique nous conduisent vers une transformation. Nous devons nous lancer dans une démarche audacieuse si nous voulons être capables de basculer pour répondre pleinement à ces nouvelles demandes. Recruter des collaborateurs et les fidéliser est un des défis les plus ardus que pose cette transformation. Les données qui ressortent de l’enquête Pulse of Internal Audit 2018 de l’IIA Amérique du Nord et du rapport de l’IIA Global sur les risques 2018 reflètent bien cette lutte croissante pour les talents. Selon l’enquête Pulse, 72% des responsables de l'audit interne connaissent des pénuries de talents auxquelles ils doivent remédier pour mettre en œuvre leurs plans d’audit. Lorsqu’on leur demande d’évaluer les compétences ou expertises les plus difficiles à recruter, plus de 75% des répondants en énumèrent cinq qu’ils qualifient de « assez » à « extrêmement difficile » à trouver :
  1. le data mining1 et l’analyse de données
  2. la pensée innovante
  3. la cybersécurité et les données personnelles
  4. la connaissance spécifique du secteur d’activité
  5. la connaissance de l'organisation et de son environnement
Les compétences approfondies en matière de gestion des risques, de persuasion et de collaboration, de gouvernance et de culture, ainsi qu’en matière d’enquête/audit anti-fraude se font également rares. En parallèle, le prochain rapport de l’IIA Global sur les risques identifie la gestion des talents comme le risque majeur auquel les responsables de l'audit interne sont confrontés, selon les réponses fournies par les instituts affiliés à l’IIA à travers le monde. Ces données illustrent les difficultés que rencontrent les responsables de l'audit interne pour trouver des personnes dotées de certaines compétences et à quel point celles-ci les préoccupent. Mais doit-on pour autant conclure à une pénurie de talents ? A mon avis, c’est une question de point de vue. Même si ces difficultés sont indéniables, cela ne signifie pas que de telles compétences ne sont pas disponibles sur le marché. Les experts qui les possèdent sont très demandés, le véritable enjeu consiste donc à les identifier et à les attirer vers l’audit interne. Pour ce faire, il est impératif que nous adoptions une approche ferme et analytique pour répondre à nos besoins. Elaborer une stratégie de gestion des talents dûment réfléchie améliore nos chances de succès. Les enjeux sont trop importants pour gérer les talents avec le couteau sous la gorge. Pour nous engager dans cette guerre des talents, nous devons d’abord comprendre les risques que courent nos organisations ainsi que les besoins et les attentes de nos parties prenantes. Mais il est vrai que cet objectif peut être une cible mouvante. Les risques n’ont jamais été aussi volatiles, et les demandes des parties prenantes varient constamment, surtout quand les technologies de rupture engendrent des défis nouveaux et inattendus. Nous devons, par conséquent, déployer des méthodologies pour évaluer les risques en continu mais aussi développer et entretenir des relations étroites avec nos parties prenantes, fondées sur une communication ouverte et honnête. L’étape suivante consiste à évaluer nos compétences actuelles. Alors que de nouveaux risques émergent et que les demandes des parties prenantes se multiplient et évoluent, nous devons avoir une bonne compréhension de nos capacités. Cette évaluation nous aidera à localiser les pénuries de talents, afin que nous puissions les combler rapidement. Des relations étroites avec les parties prenantes nous seront utiles en ce sens. En effet, obtenir l’aval de la direction générale et du comité d'audit sur la stratégie de gestion des talents rendra la tâche nettement plus aisée. Se lancer dans la guerre des talents exige non seulement d’identifier et d’attirer les personnes adéquates pour le poste, mais aussi d’avoir les ressources nécessaires pour investir en elles. Le développement des talents grâce à la formation continue nous aidera à retenir les meilleurs éléments et à poser les premiers jalons d’une succession en créant un réseau de collaborateurs qualifiés pour occuper des postes de plus haut niveau au sein de la fonction. La co-traitance devrait faire partie de notre stratégie. Elle offre un outil pour développer et améliorer notre capacité à auditer des risques spécifiques ou ceux qui requièrent une expertise spécialisée. Nous ne pouvons pas ignorer certains risques simplement parce que nous n’avons pas l’expertise pour les traiter. Je devrais maintenant ajouter une mise en garde au sujet des compétences que la profession devrait rechercher : il convient d’envisager l’ajout de spécialistes de l’analyse de données ou de l’amélioration des processus aux équipes d’audit interne, mais il est essentiel de bien appréhender le profil de risque propre à chaque organisation et le secteur dans lequel elle exerce ses activités. Par exemple, les risques dans le secteur financier peuvent être totalement différents des risques de l’industrie chimique. Enfin, notre stratégie doit sous-tendre un engagement à continuellement motiver et récompenser le talent. C’est une stratégie qui a fait ses preuves. Des augmentations de salaire régulières et des perspectives de mobilité professionnelle sont très motivantes. Cela vaut pour la nouvelle génération également. On a donné à la génération Y la réputation de passer d’un emploi à l’autre. Mais celle-ci n’est peut-être pas méritée. Des données du Ministère du travail des États-Unis suggèrent que la génération Y n’est pas très différente des précédentes (la génération X) en termes de stabilité professionnelle. Ce qui la motive est ce qui a motivé de nombreuses générations de talents : le salaire et les promotions. J’ai esquissé les grandes étapes pour relever le défi de la gestion des talents à l’avenir. Il incombe à chaque responsable de l'audit interne de les mettre en œuvre dans son organisation, en tenant compte des compétences spécialisées qui seront nécessaires pour répondre aux attentes des parties prenantes. Plus vite une stratégie de gestion sera mise en place, plus tôt nous pourrons commencer à instaurer l’audit interne agile et innovant qui sera indispensable dans le futur. Comme toujours, vos commentaires sont les bienvenus. Richard Chambers Pour information Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d'audit interne. 1 Le data-mining désigne « le fait d'explorer de vastes quantités de données informatisées pour en dégager des tendances ou des schémas exploitables » (traduction d'un extrait du Merriam-Webster’s English Dictionary, version en ligne)

A propos Richard CHAMBERS

Richard CHAMBERS
Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d’audit interne.

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