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Quand une mission d’audit déraille, une planification insuffisante est généralement en cause

​En tant que président et directeur général de l’IIA, je rencontre des auditeurs internes du monde entier. C’est un plaisir de les entendre décrire leurs réussites mais il est aussi important de connaître les difficultés auxquelles ils sont confrontés. Dans le blog de cette semaine, je voudrais partager avec vous certains commentaires que j’ai recueillis à propos de missions qui ont mal tourné. J’ai l’espoir que, en discutant de nos erreurs, nous pourrons les rectifier et éviter de futurs problèmes.

Souvent, les complications qui font que les missions d’audit déraillent ont une cause commune : une planification inadéquate. Il peut être tentant de réduire le processus de planification, particulièrement quand nous sommes encore en train de finaliser la mission précédente. Mais prendre des raccourcis peut conduire au désastre. Comme l’a dit Benjamin Franklin, « en omettant de vous préparer, vous vous préparez à l’échec. »

Voici quelques exemples de ce qui peut arriver quand les auditeurs internes ne planifient pas suffisamment leur mission :

  • Dernièrement, j’ai eu vent d’une mission d’audit interne qui avait commencé de manière catastrophique simplement parce que, durant la phase de planification, les auditeurs n’avaient pas expliqué à l’audité la raison de leur présence et ce qu’ils comptaient réaliser. Ils avaient évidemment l’intention de clarifier les objectifs et le processus d’audit avant d’entamer les travaux sur le terrain, mais avant même d’avoir eu l’occasion de le faire durant la réunion d’ouverture, l’audité, inquiet, était déjà sur la défensive.
  • Une autre fonction d’audit était fière d’avoir notifié aux audités les missions à venir longtemps à l’avance – six mois à l’avance pour être exact – dès l’approbation du plan d’audit annuel. Mais lorsque l’équipe est arrivée sur le terrain en Europe, l’audité n’était pas là. Encore une fois, le problème était dû à une communication insuffisante durant la phase de planification. Le superviseur de la mission n’avait pas repris contact avec l’audité dans les semaines précédant la mission et ce dernier avait tout simplement oublié qu’un audit était prévu.
  • L’année dernière, j’ai appris qu’un auditeur interne, bien qu’ayant analysé les résultats de la mission précédente lors de la phase de planification, n’avait pas pris en compte les travaux des autres prestataires d’assurance. Les tests étaient déjà bien avancés quand l’audité, exaspéré, a fait remarquer que la fonction de conformité et les autorités de contrôle avaient déjà effectué exactement les mêmes vérifications un mois plus tôt, et qu’elles n’avaient relevé aucun problème. Bien entendu, cette situation a créé l’embarras au sein de la fonction d’audit interne.
  • S’il vous est arrivé de devoir séjourner dans un hôtel situé à deux heures de route des bureaux de l’audité parce que vous vous y êtes pris trop tard pour réserver un hôtel à proximité, vous n’êtes pas le seul. S’il vous est déjà arrivé de passer un week-end à conduire pour vous rendre sur le lieu de la mission parce que vous avez trop attendu avant de réserver un vol, vous n’êtes pas le seul non plus. « Personne n’a réservé une voiture de location ? » ; « Quelqu’un n’était pas censé réserver une salle de conférence ? » ; « Quand pourrons-nous avoir accès au système ? ». J’entends souvent parler de problèmes logistiques qui auraient pu être évités en commençant la planification un peu plus tôt et en ayant recours à une liste de contrôle pour s’assurer que rien n’a été oublié.
  • La pire erreur de « débutant » consiste à ne pas demander conseil, ou de l’aide, quand on en a besoin. J’ai connu plusieurs auditeurs internes qui ont essayé de s’en sortir seuls alors qu’ils n’avaient ni les connaissances ni les compétences nécessaires pour réaliser certaines parties de la mission. J’en ai connu d’autres qui ont essayé d’éviter les problèmes en éliminant des procédures d’audit qui auraient dû être appliquées. Ces deux approches peuvent entraîner de mauvais résultats alors qu’une simple conversation avec un superviseur aurait pu facilement solutionner le problème. Par exemple, un nouvel auditeur interne aurait pu faire équipe avec quelqu’un qui connaissait mieux l’organisation, un auditeur aurait pu être réaffecté pour que ses connaissances et compétences personnelles soient mieux utilisées, ou encore des formations professionnelles auraient pu être proposées.
  • Un jour, deux auditeurs internes de mon équipe ont découvert des preuves de défaillances significatives dans un processus audité. Après des semaines de tests, ils ont partagé les résultats avec l’audité qui leur a dit être parfaitement au courant du problème et que c’était la raison pour laquelle il avait été décidé, plusieurs mois auparavant, d’interrompre le processus. Un nouvel équipement avait déjà été commandé. Si, au cours de la phase de planification, les auditeurs s’étaient renseignés sur les activités susceptibles de subir des changements, ils auraient économisé des semaines de travail.
  • Une autre équipe d’auditeurs internes n’a appris qu’une nouvelle technologie avait été mise en œuvre qu’après le début des travaux sur le terrain. Malheureusement, les auditeurs affectés à la mission n’avaient pas les qualifications requises pour auditer cette nouvelle technologie. La mission a donc dû être annulée et une nouvelle a été reprogrammée pour l’année suivante. Mais le pire était encore à venir : suite à un changement dans l’équipe, personne n’avait parlé au superviseur de la nouvelle mission de cette annulation. Une fois de plus, la planification de la mission était minimale. Une fois de plus, les auditeurs non qualifiés ont été affectés à la mission ; et, une fois de plus, la mission a dû être annulée juste après son démarrage. Je me suis laissé dire que le client a eu une réaction « mémorable ».

Chacune de ces situations a donné une image pas très glorieuse de l’audit interne, frustré aussi bien les auditeurs internes que les audités, et illustré les lacunes en termes d’efficacité et d’efficience que les auditeurs internes sont censés prévenir et non pas entretenir. Mais il existe aussi des cas pour lesquels nous n’avons même pas conscience à quel point le manque de planification peut nuire à notre réputation et à notre capacité à apporter une valeur ajoutée.

L’un des responsables du département des évaluations qualité de l’IIA se souvient d’une fonction d’audit interne qui ne prévoyait pas de phase de planification dans ses missions d’audit. Les auditeurs internes avaient utilisé le même programme de travail pendant des années et reproduit d’année en année les mêmes missions, avec une interaction limitée avec le commanditaire. Les auditeurs respectaient les délais mais comme leurs rapports étaient similaires, ils ne couvraient pas les problématiques spécifiques du client et leurs constats se résumaient à des erreurs ou des oublis relativement minimes. Résultat ? Les audités s’étaient fait une piètre opinion de la fonction d’audit interne et avaient estimé qu’elle n’apportait aucune valeur ajoutée.

La planification des missions est un investissement, mais elle peut rapporter gros en termes d’amélioration de notre crédibilité et de nos relations avec nos parties prenantes. C’est aussi la meilleure opportunité d’améliorer l’efficacité de nos activités. C’est pour cela que les fonctions d’audit interne d’envergure mondiale ne cessent de planifier, encore et toujours.

Ce qui précède donne quelques exemples de ce qui peut se produire quand les missions d’audit interne ne sont pas suffisamment planifiées. Je suis sûr que vous en avez d’autres. En gardant à l’esprit la devise de l’IIA « le progrès par le partage », je me réjouis le lire vos commentaires.

A propos Richard CHAMBERS

Richard CHAMBERS
Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d’audit interne.