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Responsables de l’audit interne « de passage » : agents du changement ou « mercenaires » ?

J’ai déjà eu l’occasion de traiter la question des « modèles rotationnels » où le responsable de l’audit interne est régulièrement remplacé. En fait, le deuxième article que j’ai posté sur mon blog, il y a plus de neuf ans, portait sur ce sujet. Il me semble plutôt évident que cette pratique, bien que répandue, comporte quelques obstacles. Une mauvaise gestion peut entraîner des problèmes, particulièrement des atteintes à l’objectivité réelles ou supposées, non seulement pour le responsable de l’audit interne mais aussi pour toute la fonction. Mon appréhension à l’égard de cette pratique a augmenté proportionnellement aux attentes grandissantes des parties prenantes vis-à-vis de la profession. L’audit interne est à l’aube d’une transformation radicale du fait des technologies et de l’expansion du périmètre d’intervention qui exigent de lui qu’il se montre plus agile et innovant. Or, le « modèle rotationnel », qui induit des postes de direction de courte durée, rendra cette métamorphose nettement plus difficile, si ce n’est impossible. Lors de la conférence de l’IIA destinée aux responsables de l’audit interne (GAM – General Audit Management Conference) qui s’est tenue récemment à Las Vegas, la nécessité d’une transformation était au cœur de toutes les discussions. Au cours de l’une d’elles, un collègue de longue date, pour qui j’ai beaucoup de respect, a exprimé ses doutes sur le fait que des personnes nommées au poste de responsable de l’audit interne pour trois ans puissent avoir la volonté de mener ce changement radical. Selon son raisonnement, cette affectation n’est souvent qu’une étape naturelle dans un parcours tracé. En étant seulement « de passage », ce type de responsables de l’audit n’auraient pas la patience ou l’intérêt de transformer la fonction de l’audit interne. Il a terminé en expliquant qu’ils sont plus susceptibles de se voir comme des « mercenaires » plutôt que des « agents du changement ». Je pensais que son jugement était un peu sévère. Après tout, j’ai connu beaucoup de responsables de l’audit interne « de passage » qui étaient de véritables agents de changement. Mais je dois reconnaître que j’en ai également connu certains qui préféraient ne pas faire de vagues, de peur que cela ne compromette leur prochaine affectation. La semaine dernière, j’en suis venu à croire que les préoccupations relatives au « modèle rotationnel » méritaient réflexion. L’enquête Pulse of Internal Audit 2018 de l’IIA Amérique du Nord publiée récemment démontre de façon convaincante que notre profession devra se transformer pour répondre aux exigences et aux perturbations résultant de l’évolution du panorama des risques et des avancées technologiques qui ne montrent aucun signe de ralentissement. L’étude identifie quatre points d’attention : l’agilité, l’innovation, la gestion des talents et l’interaction avec le conseil d’administration. Si nous examinons la manière dont les responsables de l’audit interne « de passage » peuvent traiter chacun de ces points, nous pouvons voir en un coup d’œil comment un tel modèle pourrait constituer un frein. L’agilité nécessite un changement d’état d’esprit, et un changement au niveau de la direction peut parfois venir à point nommé pour modifier les mentalités et les perspectives. Cependant, la plupart des « modèles rotationnels » sont conçus pour faire du poste de responsable de l’audit interne un terrain de formation pour les talents prometteurs de l’entreprise. En d’autres termes, les personnes qui transitent par un poste de responsable de l’audit interne sont là pour perfectionner leur charisme de dirigeant, bénéficier d’un accès direct au conseil, et améliorer leurs connaissances sur l’organisation grâce à la vision globale et analytique de l’audit interne. Elles ne sont pas là pour changer l’état d’esprit de la fonction d’audit interne. Même le plus talentueux des responsables de l’audit interne « de passage » devra traverser une dure phase d’apprentissage, ne serait-ce que pour se mettre à jour sur les activités de l’audit interne et la valeur ajoutée que ce dernier apporte à l’organisation. Espérer que ces dirigeants ambitieux deviennent des leaders de la transformation sur un poste vu comme une transition de trois à cinq ans paraît, au mieux, discutable. L’innovation est actuellement un mot populaire dans le lexique des affaires, mais elle comporte des risques importants. Souvent motivées par une disruption, les tentatives d’innovation peuvent conduire et conduisent à des échecs. Ces hauts et bas font partie de l’innovation et il faut s’y attendre. Mais est-il raisonnable de s’attendre à ce que les responsables de l’audit interne « de passage » risquent l’échec pendant cette courte affectation ? Il est plus probable qu’un grand nombre d’entre eux préfèrent consacrer leur temps à apprendre plutôt qu’à risquer l’échec en tentant d’innover. La constitution d’une fonction d’audit interne agile et innovante nécessite de recruter et de fidéliser les meilleurs collaborateurs. Il s’agit d’un autre défi de taille que le « modèle rotationnel » rend difficile à relever. Même les responsables de l’audit interne les plus expérimentés rencontrent des difficultés pour dénicher les bons talents. Selon l’enquête Pulse, près de trois répondants sur quatre déclarent avoir des lacunes à combler lorsqu’il s’agit de trouver les collaborateurs adéquats, compétents et objectifs pour mener le plan d’audit. L’étude Pulse a également révélé que presque tous les responsables de l’audit interne peinent à recruter les meilleurs talents dotés d’une expertise en matière de cybersécurité, de protection des données/data mining et d’analyse de données. Selon moi, la perspective d’un poste de direction transitoire rend la fonction d’audit interne moins attrayante pour de tels talents. Enfin, établir des relations transparentes et de confiance avec le comité d’audit prend du temps. Une fois instaurées, ces relations de longue durée peuvent être exploitées pour renforcer l’engagement du comité d’audit. Comme l’enquête Pulse le fait remarquer : « Le fait d’entretenir d’excellentes relations avec les membres du comité d’audit de manière à ce qu’ils comprennent pleinement les points de vue de l’audit interne sur les risques, les contrôles, les ressources et la performance devrait contribuer à assurer que le comité d’audit ne se contentera pas de « suivre » les auditeurs internes en cas de différend avec le management, mais sera à leurs côtés. » Les responsables de l’audit interne, dont le poste est de fait limité, auront plus de mal à construire ces relations, et il est probable que les membres du comité d’audit hésitent à accorder leur confiance à quelqu’un qui pourrait quitter la fonction dans un an ou deux. Le fil conducteur de ce blog est de savoir si un responsable de l’audit interne « de passage » peut réellement mener l’innovation et le changement. Je pense que toute analyse critique en viendrait à la conclusion que le « modèle rotationnel » serait certainement un frein à l’innovation et au changement. Tout responsable de l’audit interne fraîchement nommé peut être un catalyseur du changement. Cependant, la réputation et l’indépendance de l’audit interne peuvent être sérieusement menacées si le responsable de l’audit interne n’a pas une connaissance approfondie de la profession ainsi que des principes fondamentaux, du Code de déontologie et des Normes sur lesquels elle repose. Je ferais certainement preuve de négligence si je ne reconnaissais pas l’évidence : les responsables de l’audit interne « de carrière » qui ont travaillé pendant des années ou des décennies dans leur fonction devront également faire face à des obstacles pour devenir des agents du changement. C’est leur orgueil qui me préoccupe le plus pour notre profession. En effet, si le responsable de l’audit interne « de passage » peut rencontrer des difficultés pour mener la transformation, celui qui est là pour durer n’en est pas non plus exempt. Notre profession se trouve à un tournant décisif de son histoire et aura besoin de leaders innovants et courageux capables d’agir comme de véritables agents du changement. Il est possible que de nouveaux talents occupant le poste de façon ponctuelle puissent y parvenir s’ils prennent leur tâche au sérieux et sont prêts à consacrer du temps et de l’énergie pour envisager le potentiel de l’audit interne et le valoriser. A l’inverse, la profession n’a pas besoin de « mercenaires » qui considèrent leur rôle de responsable de l’audit interne comme une aire de transit sur leur route vers la direction générale. Richard Chambers Pour information Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d'audit interne.

A propos Richard CHAMBERS

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Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d’audit interne.

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