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Seine-Saint-Denis : L’audit interne au coeur de la stratégie de communication

Le Conseil départemental de Seine-Saint-Denis fut l’une des premières collectivités à se doter d’un service d’audit interne et fait toujours figure d’exception. Yannis Wendling, Directeur de l’inspection générale, explique les enjeux d’une bonne communication pour créer un climat de confiance en interne comme en externe et valoriser l’image du département auprès de tous les partenaires.
Quelles sont les particularités d’un service d’audit au sein d’une collectivité comme le conseil départemental de Seine-Saint-Denis ?
Yannis Wendling : D’une part, aucune disposition réglementaire n’impose la fonction d’audit dans une collectivité. Elle n’est donc pas encore très répandue. Le profil métier de l’auditeur interne a d’ail- leurs été inscrit au répertoire des métiers de la fonction publique territoriale il y a seulement trois ans. La seconde particularité tient à la gouvernance : une collectivité n’est pas dirigée par un conseil d’administration mais par des élus qui ont avant tout un regard politique sur le fonctionnement de l’institution, responsabilisant ainsi le directeur général sur la gestion administrative.
Quelles sont les missions ?
Y.W. : Les mêmes que dans les autres organisations. Nous dirigeons par exemple des audits de pilotage d’opérations de voirie, de contrôle des processus d’organisation de la restauration scolaire dans les collèges... En revanche, comme la comptabilité est tenue pour partie par le comptable publique, nous ne réalisons pas d’audit comptable de préparation de la certification annuelle.
Quels sont les enjeux internes d’une bonne promotion de l’audit au sein de la collectivité ?
 
Y.W. : Il y a deux enjeux essentiels. Le premier tient à la nouveauté de la fonction. Il faut acculturer tout notre écosystème et donc communiquer sur la nature de l’audit interne, la façon dont cette direction se positionne dans la structure et comment nous travaillons. C’est d’autant plus nécessaire dans la période actuelle où les ressources des collectivités sont très contraintes avec des missions qui augmentent : nous devons démontrer en quoi la fonction d’audit représente un investissement qui permet à la collectivité de mieux rendre ses services, de mieux réaliser ses projets et, finalement, d’assurer toutes ses obligations. Informer permet de renforcer l’acceptabilité. Le second grand enjeu est lié au transfert progressif d’une partie du contrôle interne de l’Etat vers les collectivités. Il faut donc communiquer sur la nécessité d’évaluer le contrôle interne, à travers l’audit, pour évaluer et renforcer les exigences et nos standards.
Comment assurez-vous cette acculturation ?
Y.W. : D’abord, dans le cycle de formation de chaque nouvel encadrant, une demi-journée est consacrée à l’audit et au contrôle internes. Ensuite, nous inter- venons régulièrement dans les comités de direction pour présenter nos activités, expliquer comment nous travaillons de manière indépendante et objective, comment nous collaborons avec les directions avant et après l’audit, comment nous construisons le rapport, les recommandations... Nous diffusons également des informations sur l’intranet et dans les revues internes sur des sujets importants. Par exemple, quand nous avons découvert des fraudes, nous avons beaucoup communiqué non pas pour dénoncer mais pour détailler les enseignements que nous avions tirés en terme de sécurisation de nos processus afin de protéger les directions. L’au- dit y est présenté de manière positive. Enfin, nous sommes très vigilants sur la pédagogie lors de nos missions : des documents clairs, de nombreuses réunions, des restitutions d’audit pour chaque niveau de la hiérarchie (opérationnels, cadres, directeurs...).
Comment mesurez-vous les bénéfices de ces actions de communication ?
Y.W. : Trois critères montrent que nos actions portent leurs fruits. En premier lieu, nous n’éprouvons plus aucune difficulté à obtenir des documents ou pour programmer des entretiens avec le personnel opérationnel. Ensuite, le nombre de demandes d’audits de la part de directeurs a fortement augmenté et dépasse aujourd’hui nos capacités. Dernier point : malgré les changements à la présidence de la collectivité, notre périmètre d’activités n’a jamais été remis en cause. Il s’est même étendu. Ceci est un bon indicateur de la prise de conscience des bénéfices de l’audit interne.
Et vis-à-vis de l’externe ?
Y.W. : Notre visibilité à l’extérieur fait partie de nos objectifs assignés par notre Président et nos Directeurs généraux qui considèrent l’audit interne comme un levier stratégique pour transformer le fonctionnement de l’organisation afin d’assurer toutes les obligations de la collectivité dans un contexte de tension de nos capacités et de nos moyens. L’audit, c’est la garantie que la collectivité va évoluer, s’adapter et tenir tous ses engagements. D’autre part, l’audit interne est partie prenante de tous les projets stratégiques, comme les chantiers liés à l’organisation des JO 2024 dont la Seine- Saint-Denis accueillera deux tiers des événements. Nous réalisons par exemple des audits sur les opérations de voirie ou sur les réseaux d’assainissement. Ces audits et ces évaluations des risques feront l’objet de nombreuses communications auprès des instances de pilotage des programmes liés aux JO afin de montrer que le département est un partenaire fiable. Cela renforce le climat de confiance.
Enfin, la Seine-Saint-Denis est un département qui connaît des difficultés et souffre d’une mauvaise réputation globale. Celle-ci rejaillit sur le conseil départemental à travers l’idée, fausse, d’une mauvaise gestion. Le fait de communiquer sur l’audit interne, sur ses actions et résultats, et de s’affirmer comme département de référence dans ce domaine permet à la collectivité de projeter une autre image. Pour toutes ces raisons, notre direction est extrêmement stratégique.

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