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Un guide pratique et des méthodes pour auditer la culture

Alors que le MEDEF s’est doté d’une raison d’être, le Guide Pratique « Auditing Culture » du CRIPP (Cadre Référentiel International de la Pratique Professionnelle) nous propose des méthodes permettant de rendre tangible l’intangible. Pourquoi une telle effervescence autour de ces sujets ? Enron, WorldCom

ou plus récemment Volkswagen, Uber… Aurions-nous vraiment la mémoire courte ?

LA CULTURE D’ENTREPRISE, UNE ACTUALITÉ BRÛLANTE

Souvent connue sous l’appellation de « Culture & Comportements », régulièrement associée au mot « risque », identifiée comme cause première de nombreuses défaillances, la culture d’entreprise EST une composante essentielle du contrôle interne et de la gestion des risques. Influençant réflexions stratégiques et priorités comportementales mais aussi décisions et actions quotidiennes, elle participe au succès (ou à l’échec) de toute organisation. Pierre angulaire d’une bonne gouvernance, point d’attention majeur de certains régulateurs, elle s’invite dorénavant dans le code de gouvernement d’entreprise de certains pays précurseurs comme la Grande-Bretagne, les Pays-Bas ou Singapour.

LA CULTURE D’ENTREPRISE, UNE PERCEPTION

« La culture représente les systèmes invisibles de croyances, les valeurs, les normes et les préférences des individus qui forment une organisation ». Au-delà de sa définition formelle, qui saisit la complexité d’évaluer des aspects en lien avec des croyances humaines, des normes sociales et autres facteurs psychologiques, il importe de bien comprendre que la culture relève avant tout d’une perception. La culture d’entreprise n’existe pas dans des documents officiels tels que les codes d’éthique ou les déclarations de valeur. Elle n’existe pas non plus au travers de ce que le conseil ou les dirigeants peuvent dire. La culture n’existe qu’au travers du prisme de la perception des collaborateurs. Si les collaborateurs croient que la culture de l’entreprise c’est : « gagner à tout prix, faites ce qu’il faut pour cela », alors ils se comporteront ainsi. S’ils pensent : « il faut mettre le client au premier plan », alors ils agiront de la sorte.

Une définition plus commune pourrait être alors : « la culture, c’est la façon dont nous faisons les choses, ici, dans notre organisation ».

LES AUDITEURS, DES ACTEURS INDISPENSABLES À FORMER

Bien qu’ils aient un rôle prépondérant à jouer dans la surveillance des risques, d’après une étude de 2016 de l’Institute of Internal Auditors, seuls 42 % des services d’audit interne auditeraient la culture de leur organisation, alors que dans le même temps, une enquête du Chartered Institute of Internal Audit indiquait que seules 21 % des personnes interrogées considéraient que les auditeurs disposaient des compétences nécessaires à la réalisation de ce type de mission.

Or, spécificité du sujet, les techniques d’interview culturelles tentent non seulement d’évaluer les actions des collaborateurs mais aussi de déterminer leurs motivations, leurs croyances et les valeurs sous-jacentes qui créent le filtre subconscient à travers lequel ils prennent des décisions. Alors, pour faciliter l’adaptation et la formation des équipes, certaines organisations associent les auditeurs à d’autres prestataires d’assurance, comme ceux de la deuxième ligne de maîtrise, comme certaines fonctions spécialisées telles que des psychologues, des sociologues ou encore la sous-traitance.

Les normes n’exigent pas de preuves objectives. Les conclusions et résultats de mission doivent en revanche être fondés sur des analyses et des évaluations appropriées, basées sur des informations factuelles, adéquates et convaincantes.

LES AUDITEURS, DES PROMOTEURS INSPIRÉS

Dans une grande majorité de cas (70 % aux Pays-Bas) c’est l’audit interne lui-même qui propose la réalisation de ce type d’audit. Il y a aussi des demandes du directoire (40 %) ou du conseil de surveillance (30 %). Les demandes ne proviennent du management que dans moins de 20 % des cas. Des requêtes touchant à des aspects spécifiques comme la coopération ou la conformité peuvent, en revanche, être plus régulièrement formulées. L’audit interne retraduit alors ces signaux en propositions d’audit concrètes intégrant les facteurs humains et culturels fortement liés à ces thématiques.

En raison de la sensibilité des questions culturelles, il est cependant recommandé, avant la mission, que le directeur de l’audit interne échange avec la direction générale et/ou le conseil sur la manière dont les auditeurs internes aborderont les entretiens culturels.

L’ÉVALUATION CULTURELLE, UN MODÈLE DE MATURITÉ

L’absence de critères clairs et spécifiques pour la réalisation de ce type d’audit accroît sa difficulté d’exécution, d’autant plus que, bien que cela soit recommandé, la direction générale et le conseil définissent rarement la culture et les comportements attendus. Afin de relever plus facilement ce défi, certains services d’audit interne, souvent avec l’assistance de cabinets extérieurs, ont développé des « modèles culturels ». Une fois que le conseil et les dirigeants adhèrent au modèle, il devient plus aisé de développer des programmes et outils d’audit permettant de répondre aux attentes et aux comportements attendus.

Des enquêtes bien construites, à condition d’être anonymes, suivies par des actions concrètes répondant aux préoccupations des collaborateurs pourront alors produire des données fiables reflétant fidèlement la perception de la culture réellement vécue dans l’organisation.

LA CULTURE, UN SUJET D’AVENIR PLEIN DE DÉFIS

Composé de contraintes et de résistances à démanteler graduellement, l’audit culturel pourrait être le sujet le plus difficile auquel la profession ait jamais été confrontée. Mais de bons auditeurs, avec de bonnes techniques, un bon jugement et de solides compétences en communication pourront au fil du temps présenter des preuves culturelles solides, claires et convaincantes. Il s’agira peut-être alors des informations les plus précieuses que l’audit interne aura jamais fourni.

Sabine Drujon présidente du cabinet Values & Sens

 

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