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L’innovation disruptive annonce-t-elle un risque d’Uberisation de l’audit interne?

Lors d’un récent voyage à Paris, je suis arrivé à l’aéroport au premier jour d’une grève des taxis qui protestaient contre Uber, le service qui bouleverse les transport urbains. En l’absence de taxi, j’ai pris le métro de l’aéroport à la station la plus proche de mon hôtel. Même dans une ville aussi belle que Paris, croyez bien que je n’ai pris aucun plaisir à transporter mes bagages à pied jusqu’à l’hôtel.

Cette expérience m’a fait réfléchir sur l’innovation disruptive et sur les risques qu’elle engendre pour les organisations, au delà des problèmes de concurrence les plus évidents. Et à la façon dont l’innovation disruptive peut transformer l’audit interne et ses domaines de responsabilité.

Le phénomène Uber a suscité une véritable controverse entre économistes et universitaires qui ont cherché à savoir si le nouveau service proposé par Uber répondait à la définition d’une innovation de rupture ou « disruptive ». L’auteur de la théorie, Clayton Christiansen, a participé lui-même à ce débat au travers d’un article qu’il a co-signé dans la review « Harvard Business Review ». Il y explique pourquoi le modèle d’Uber ne constitue pas une innovation de rupture.

Mais l’enjeux est moins de définir à quel modèle cette innovation se rapporte que la vitesse à laquelle les nouvelles technologies et les innovations rendent les risques liés à la concurrence plus importants que jamais. Le plus grand risque étant de ne pas répondre à cette nouvelle concurrence disruptive, peu importe le modèle.

L’audit interne doit être conscient de l’aide qu’il apporte à la formulation des réponses de son organisation aux enjeux posés par la concurrence. Dans son ouvrage de référence sur l’innovation disruptive, « The innovator’s Dilemma », qui guide les entreprises depuis deux décennies, Clayton Christiansen ne se contente pas d’identifier les lieux où la concurrence peut émerger ou comment y répondre. Il met également en garde contre les dangers de l’inaction.

Toute organisation doit créer un système ou un processus d’identification des risques associés à la concurrence disruptive, ainsi que des risques associés à la rénovation et à l’innovation au sein de l’organisation, conçu pour répondre aux défis que représentent les nouveaux entrants. En d’autres termes, toute stratégie d’adoption de nouvelles technologies ou de modèles économiques innovants comporte ses propres risques. Un audit interne efficace doit fournir une assurance sur la façon dont ces stratégies s’alignent à l’appétence aux risques de l’organisation.

Cet équilibre essentiel doit être soigneusement mis en place en collaboration avec la direction générale et le conseil.

Au cours des années 1990, l’audit interne a fait face à des enjeux similaires, lorsque l’externalisation était considérée comme une menace pour la profession. Aujourd’hui, la plupart des fonctions d’audit interne ont adopté cette modalité, utilisant souvent l’externalisation pour soulager temporairement leur charge de travail ou pour combler des déficits de compétences sur certains domaines d’audit. Un rapport récent issu de l’enquête CBOK confirme que cette pratique est désormais largement répandue.

Je conclus de cet exemple qu’une profession peut s’adapter et intégrer de nouvelles technologies ou de nouveaux modèles économiques qu’elle considérait auparavant comme des menaces.

Aujourd’hui, la différence vient de la vitesse à laquelle ces changements technologiques, et l’émergence des risques liés à la concurrence, se produisent par rapport aux années 1990. Dans une récente tribune publiée dans « The Washington Post », Vivek Wadhwa, chercheur à l’Université de Stanford, remet en cause la pertinence de l’analyse de Clayton Christiansen sur la nature de l’innovation portée par Uber. Pour Vivek Wadhwa, Google, Space X, Apple et bien d’autres utilisent les nouvelles technologies pour innover d’une manière qui réécrit la concurrence dans de multiples secteurs. Ces disruptions ne peuvent tout simplement plus être traitées par une nouvelle division ou par un département de l’organisation.

Les innovations disruptives représentent pour l’audit interne autant de nouvelles opportunités d’apporter à ses parties prenantes une meilleure compréhension et une vision plus claire des nouveaux enjeux qu’elles engendrent. Du fait de son positionnement transversal unique au sein de l’organisation, l’audit interne peut activement contribuer au développement de stratégies et de processus répondant aux enjeux de l’innovation disruptive. L’audit interne lui-même peut bénéficier de l’innovation disruptive. Bethmar Kessler, DAI innovante de Campbell Soup Co., vante les avantages du «chaos disruptif» au sein de la fonction. Pour elle, l’audit interne pourrait rapidement devenir inutile s’il ne sait ni intégrer ni encourager l’innovation dans son approche.

Je vous invite à réagir et à me faire connaître votre opinion sur le rôle de l’audit interne au regard de ces risques liés à l’innovation disruptive.

 

Cet article est traduit et publié avec l’autorisation du blog “Chambers on the Profession”, le 15 février 2016 internalAuditor.org

A propos Richard CHAMBERS

Richard CHAMBERS
Richard F. Chambers, Président et directeur général de l’IIA (Institute of Internal Auditors) publie chaque semaine sur son blog InternalAuditor.org un article sur les enjeux et les tendances concernant la profession d’audit interne.

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